職場新鮮誌

文:商業周刊提供

對一個企業來說，最重要的競爭力來源究竟是甚麼？今年5月初，連續創業家、同時是電動車大廠特斯拉（Tesla）創辦人的伊隆．馬斯克（Elon Musk），認為，企業能夠擁有不斷創新的能力是最重要的，並批評了股神巴菲特（Warren Buffett）在投資企業上最看重的「護城河」（moat，指企業絕佳的競爭優勢）觀念。隨後在巴菲特的投資公司波克夏的股東會上，巴菲特則稱，「技術的創新並不能解決一切的問題，馬斯克可能在很多產業都有突破性的發展，但是如果講到像是糖果這樣的產業，波克夏才是老大。」

自認為擁有堅實護城河的巴菲特，跟自認為只需要創新不需要護城河的馬斯克，到底誰說的有道理？如果您正在經營一間企業，或是打算創造一間企業，應該要看重怎樣的核心能力？由麻省理工學院（MIT）創業課大師比爾．奧萊特（Bill Aulet）撰寫，最近剛修訂出版的一組套書《麻省理工MIT黃金創業課》與《麻省理工MIT黃金創業實踐攻略》，集結了MIT創業課的精華，提供了一套全面、經過驗證的做法，或許能提供您一個解答！

從第177期開始，《看》雜誌編輯部與多家出版社合作，為讀者精選好書，經授權後以小篇文章形式，供讀者吸收好書精華。以下內容摘自原書，文中第一人稱為原書作者。

定義核心比較是內求性的，而不是以研究為基礎。你要仰賴內省後得出的心得，再加上收集外部數據與分析。這道流程一開始看起來可能廣泛、一般，但最後得出的核心定義應該很特定、具體。

定義核心並不容易。這個步驟不能落入抽象的智慧型演練層次，必須整合許多不同的考量：你擁有哪些資產、甚麼是你真正喜歡做的事、公司以外的其他競爭對手能做甚麼，以及企業所有權人的財務目標等。同時，你也必須用極高的效率（就是不能花太多時間），以及極為具體的方式去做，這樣才能確定得出來的答案是很精準的。在這個流程中，不可以像改變其他要素一樣改變核心，一旦鎖定了，不管時間過去多久，核心都必須屹立不搖。一旦變動核心，就會讓自己身陷險境，因此失去已建立的優勢。但這代表，當你更了解市場、客戶，以及自家公司的資產時，確實會改變你的核心。谷歌就是一個很好的範例：他們過去認定的核心，是頂尖的搜尋引擎演算技術，但到最後卻變成，有能力擁抱以關鍵字為基礎的文本廣告搜尋這種新商業模式，以及趕在其他對手之前達成網絡效應。

關鍵核心：智財權或企業文化

要拍板決定核心是甚麼時，有一個常見的起始點，就是你的智慧財產權。把智慧財產權當成核心是否有效，大致上要取決於你所處的產業。在醫藥業，尤其是生技業，專利在確保產品或新企業的成功上，扮演極為吃重的角色。在其他產業，專利或許有些價值，但通常不足以確保企業成功。專利多半是靜態的，而市場是動態的。一般來說，能力是比專利更好的核心，但兩者兼具當然最好。例如，在某個領域具備高度能力的團隊，將可持續生產創新的商品，長期下來，會勝過僅靠著一項或少數專利打造商品的公司，但某些特定的產業除外，例如生技業。

有些企業打造出創新速度極快的流程或企業文化，因此在市場中找到優勢。他們緊貼客戶，然後利用強大的產品管理，與迅速敏捷的發展行動，隨著時間過去，把最初的領先態勢，轉換成可持久、不斷壯大的優勢。但當你的組織規模擴大後，很難繼續把這樣的策略當成獨特的核心，因為會有很多更小的企業進入市場開始攻城掠地，他們擁有的優勢，就是非常靈活敏捷，而當你的企業壯大後，他們的速度甚至快過你的創新步調。大多數企業都很明智，知道不能只把創新速度當成核心，而是要當成激勵動機，以及護住企業城堡的護城河，好讓他們可以鎖定某個核心。很少有企業能在缺乏其他核心之下，只靠著快速創新取得持續性的成功。

核心和不同競爭位置

客戶會購買你的產品，理由可能不是因為他們看到了你的核心。相反的，他們會看你的競爭位置。當定義核心後再走到下一步時，你要去找出競爭位置。核心會帶動你的能力，讓你為客戶提供某些益處，這些益處必須轉化成客戶認定的價值（以客戶的優先考量為依據），而這又會導向更佳的競爭位置。核心是你如何培養出他人無法輕易取代的能力，好凸顯你與競爭對手的差異。若要找出有別於目前及潛在競爭對手的差異因素，讓你能真正投注有限的資源以取得最大的市場價值，這是最聚焦的方法。

先發優勢並不是核心

在定義核心時，有一個最常被濫用且誤用的詞彙，就是「先發優勢」。這個詞是指：公司僅靠著成為市場上的第一家而成功。但大多數率先進入市場的企業，最後都會輸給績效表現優於第一家公司的後到者，因此，先發優勢無法轉化成可長可久的核心，甚至還可能是缺點。先發優勢可協助核心已明確定義的公司，但無法只靠著先發贏得市場。先發必須轉化成其他內涵，例如鎖定關鍵客戶、為公司取得正面的網路效應、在某個領域聘得最佳人才等等，才能成為優勢。

鎖住供應商不是典型的核心

想取得競爭位置的方法之一，是預期你的解決方案要包含哪些關鍵元素，並以獨家或作用上相當於獨家的協議安排，來鎖住供應商。一般來說，你可以用達成協議上的里程碑與保證最低採購量，來換取獨家供應，尤其是供應商自家產品的銷售對象，和你的市場大不相同，或是你向一家規模相對小的供應商大量購買，更是如此。蘋果公司便有效運用這套策略來維持高營益率，讓公司得到大量的資源和彈性，但蘋果公司實際上的核心，是要保有追求完美的企業文化，並超越過去的心智模式（mental model），而這兩點，已故的賈伯斯都做到了。

就像智慧財產權一樣，鎖住關鍵供應商是很好的「核心外部護城河」型策略，可以拖慢潛在競爭對手的策略，在適當的時機應該積極運用，但這並不是你的終極核心，只是一個陷阱，以困住想跟著你腳步的人。這是非常有價值的策略，在這一路上可製造出多重障礙，讓競爭對手處境艱難。但你的核心應該只有一個：它是皇冠上的珠寶，是最後的障礙，是競爭對手無法突破的關卡。（以上取材自《麻省理工MIT黃金創業課》第十章，第151頁～第153頁）

實踐攻略──定義核心的流程指南

要成為高成長、創新導向的公司，就必須定義、了解、保護和擴大競爭優勢。我共事過的很多公司都嚮往偉大，但沒有強大的核心就達不到目標。

假如有人嘗試重製你的產品，核心就是他極難複製的「特製醬料」。你的事業靠它才得以帶來客戶重視的益處，而且不管是當下或未來，成效都高過其他任何競爭對手。

強大的核心有三個基本元素：

1. 獨特：這樣資產讓其他任何人都難以複製。

2. 重要：這樣資產，直接連結你能生產出目標客戶高度重視的東西，特別是第8步驟的量化價值主張。等到下一步找出競爭位置時，你就會證實並更加精進它。

3. 成長：要成為強大的核心，優勢就應該相對於競爭對手而與日俱增。

第三個元素常被遺忘卻非常重要。假如你的優勢在於競爭者不了解你當下在做甚麼，可是定義核心一旦搞懂了就能很快趕上你，那就不算是核心，只是護城河而已。護城河是拖慢競爭對手的競爭優勢，但可以克服。護城河很好，但核心更好。核心是會持續讓你領先競爭對手的優勢。因此，中途更改可能會害到公司，所以一定要聚焦於找出好的定義。

定義核心，不像24步驟中的其他步驟，你不會從事很多額外的初級市場研究。團隊反而是要眼光朝內來分析公司的資產和潛在資產。

用工作表10.1（編註：請參見原書）定義核心列出資產，並依照相對優勢來排名。然後找出企業的潛在護城河。假如你對核心有不錯的計畫，那在競爭對手就定位真正考驗你之前，護城河可能極有助於你買到時間來強化核心。

你在審視工作表，開始把資產轉成潛在核心時，不妨看看《麻省理工MIT黃金創業課》中幾個好核心的例子。從智慧財產到鎖住供應商，核心得到的一些常見答案，不見得是扎實的核心，端視你的產業而定。有的答案根本不是核心，像是先發優勢。

重要的是，要記住，核心並不是益處而是資產或能力。客戶其實不在乎你的內在資產或能力，他們只想要益處（也就是他們重視的價值）。比方說，縮短產品的上市時間就是益處。假如那是預定的客戶益處，那核心就是創造出這項益處的引動技術（功能）。

一旦選定了核心，就要確保你能解釋為甚麼選擇它，而不是其他選項。核心不像你在整個24步驟中所研擬的大部分資訊，核心無法在不失去重大的市場優勢下輕易變更。

就算當下跟競爭對手並駕齊驅，但你覺得隨著時間成長能占到優勢，這樣資產就是很棒的核心。這也是為甚麼變更核心非常昂貴，因為核心是你隨著時間建立起來的東西。

對於要怎麼擬訂強大核心的計畫，好提高公司價值，我在本章會提供一些指引。

判定核心是你必須解開的謎語。本書很多步驟是由初級市場研究主導，並且透過客戶的眼睛來看世界，這步則是以向內聚焦為主。

護城河非常寶貴，但取代不了核心。我建議你在思考核心和競爭策略時，找出弱的和強的護城河。

不過，護城河可以克服，強大的核心克服起來就難多了。核心是你的絕招，用來防止他人把你的產品商品化，或是把市占率直接大舉、甚至全部搶走。

判定核心要從盤點資產和潛在資產來起頭。然後開始找出弱護城河、強護城河及核心候選項目，最終選出一個。只要選出一個就好，因為你不會想要把焦點打散。有一個很棒的核心就很充足，而且你的資源有限。假如它很強，第二個的價值就相對不重要了。你寧可有一個非常強大的核心，也不要有兩項中等的優勢。

您可以試著練習看看，在表1的公司和它的價值主張中，找出它們的核心。答案請參見原書。

套書：麻省理工MIT黃金創業套書

1.《麻省理工MIT黃金創業課：做對24步驟，系統性打造成功企業》
2.《麻省理工MIT黃金創業實踐攻略：創業靠紀律，實做演練24步驟，邊學、邊寫、邊執行》

作者：Bill Aulet（比爾．奧萊特）
譯者：吳書榆、戴至中
出版社：商業周刊
類別：創業、商業、經營、管理
出版日期：2018年6月21日