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該如何發展藍海行動-天下雜誌提供

天下雜誌提供
金偉燦（W. Chan Kim）與芮妮．莫伯尼（Renée Maubogne）兩人在2005年共同出版的《藍海策略》，在全球颳起了藍海旋風。藍海、紅海，成為眾人朗朗上口的通俗用語，但十多年過去，真正成功找到藍海的組織卻有限，問題出在哪裡？

這一本兩人的新著，就是實踐策略的教戰手冊。他們研究了許許多多B2C、B2B企業、以及非營利機構落實策略過程中的各種陷阱與阻礙，找出成功航向藍海的共同要素，整理出確實可行的五步驟流程。

本期《看》雜誌從《航向藍海》一書中，挑選一個飯店業的實例給讀者先睹為快。在早已成紅海的飯店、旅館業中，五星、四星、三星級等等星等飯店充斥各國，而且親民的airbnb也早已出現。面對供過於求的旅宿紅海，還有新創切入的空間嗎？citizenM做到了，而且成效驚人，目前已有14間分店（包括台北市就有一間），仍在全球積極展店中，成功航向藍海。

從第177期開始，《看》雜誌編輯部與多家出版社合作，為讀者精選好書，經授權後以小篇文章形式，供讀者吸收好書精華。以下內容摘自原書，文中第一人稱為原書作者。

「如果真有紅海，」CitizenM共同創辦人麥可．勒維（Michael Levie）觀察後表示，「飯店業一定在裡面，而且是在超級紅的紅海裡。」四星級飯店大致提供五星級飯店五分之四的服務，三星級飯店大致提供四星級飯店四分之三的服務，因此，一星級飯店大致提供二星級飯店一半的服務。也就是說，他們基本上都在同一套競爭要素上競爭，只是要素多寡的問題。「在這個產業中，」麥可指出，「如果改變牆壁的顏色或調換枕頭上的巧克力種類，大家就認為已經是創新了。」

在這種背景下，麥可與CitizenM執行長兼共同創辦人雷登．查哈（Rattan Chadha），以及CitizenM的主要投資人，在2007年著手打開新的價值成本邊界，藉此掌握日漸增加的旅行常客（frequent traveler）、移動公民（mobile citizens），不論他們是商務旅行、週末的短途旅行，或是探索一個新地方。身為飯店業的新進業者，這兩位創業家希望以新型的連鎖飯店來創造一個藍海。

當說到移動公民時，雷登、麥可與他們的團隊注意到很多人常常不是住三星級飯店，就是奢華飯店。因為意識到跨越這兩種策略群組（第二條途徑）（註：跨越產業內的策略群組，並未跨足其它產業，詳參《航向藍海》一書）之間可能存在藍海機會，所以他們想要了解為甚麼旅行常客會選擇奢華飯店，而非三星級飯店，移動公民恰好相反。當他們這樣做的時候，有許多洞見開始出現。

以下是初步的了解。

「為甚麼你會選擇五星級飯店，而非三星級飯店？因為價格嗎？」

「價格？誰喜歡多付錢？」

「所以是因為行李員與門衛嗎？五星級飯店的服務人員通常很親切。」

「也許吧，不過這不是我選擇五星級飯店、不選擇三星級飯店的原因。對我來說，行李員往往花太多時間把行李送上樓，我總是感覺不太需要給小費。如果你的行李很多，行李員當然有幫助。但是身為旅行常客，我都會輕裝旅行。為了簡單方便，我寧可自己提行李。門衛也一樣，有他們也許很好，但是我不會因為他們選擇五星級飯店。」

「所以飯店櫃台是原因嗎？」

「不，即使是五星級飯店，通常還是要等待。然後辦理入住時，你能感覺到那個人有點在打量你、對你打分數。我討厭那種感覺。」

「那接待員有影響嗎？這會影響你的決定嗎？」

「不。有Google地圖和提供餐館與旅遊建議的應用程式，對我來說，自己找東西比問接待員更快更方便，而且大多數接待員現在也都在用這些服務。」

「還是因為你比較喜歡五星級飯店的餐廳，而不是三星級飯店的餐廳？」

「不，有餐廳是好事。但是我往往會在外面吃飯，因為五星級飯店的位置都很好。」

「所以地點很重要嗎？」

「沒錯，好地點對我來說很重要。五星級飯店通常在最高級的地段，我要找的就是這個。」

「客房送餐服務需要嗎？」

「客房送餐服務通常很貴又很慢，只有在必要時才會用。」

「那網路與電話呢？」

「這個我真的很不滿。住進奢華飯店已經付了很多錢，它們還要收高額網路費和電話費來騙錢。」

「對我來說，房間的大小不重要，重要的是一張很好的床、很好的床單、很安靜，還有洗澡要很舒服。拜託！水壓要夠強。」

「讓你決定不住三星級飯店最大的原因是甚麼？」

「它們沒有讓人感覺很興奮，它們都太制式、平凡。感覺夠奢華、美麗、高品質，才是我選擇五星級飯店的主要原因。」

簡而言之，儘管飯店業在所有的要素上競爭排名，結果只有三個關鍵要素使旅行常客決定選擇五星級飯店，而不是三星級飯店：讓他們整體感覺到奢華與美麗、更豪華的睡眠環境，以及飯店要在精華地段。

相反地，當團隊調查為甚麼大家會選擇三星級飯店而不選擇五星級飯店時，價格就跳出來成為最常見的要素，接下來的要素是：五星級飯店通常感覺太正式與高調。「它們感覺太讓人緊繃，就好像你必須符合特定穿著與特定舉止。對我而言，它們感覺太高貴，不夠放鬆。」

要將這些洞見轉變成明確的行動與具體策略，團隊要把這些洞見轉變成可以消除、減少、提升與創造的要素。完成後，就可以開始了解幾個有趣的模式。例如，不論是五星級或三星級飯店的顧客，都認為櫃台、接待服務、行李員或門衛都不是採購決策的關鍵。團隊了解到櫃台並不會給顧客帶來價值，這只是飯店為了登記與接待客人，以及收取住宿費很方便才會存在。同樣的，對於一向輕裝旅行的旅行常客而言，行李員被認為並不必要，而且常會讓人困擾。至於接待員，旅行常客大多熟稔科技裝置，因此寧可自己找出餐館與景點位置。

「我們大致上可以消除這些要素，」團隊推斷，「這對多數旅行常客而言不會真正影響價值，不論他們目前是五星級或三星級飯店的顧客，同時這樣做也會降低我們的成本。」

客房規模縮小並不會對價值有真正影響，因為大家很少一直待在客房裡。團隊眼尖的發現，較小的客房也意味著相同的房地產面積可以有更多的客房，創造更多的收益。

「奢華的地方是絕佳的睡眠環境，而不是客房的大小，」團隊了解到。「在高成本的空間下，可以從建造較小的客房來明顯省下成本。相反地，如果我們可以提高睡眠環境的品質，在客房裡提供超大尺寸的床、高級床單、良好的隔音、蓬鬆的浴巾，以及驚嘆的淋浴設施，」團隊認為，「我們會讓房客感到滿意，而且會使每間客房的成本遠低於業界平均。」

當團隊成員繼續評估蒐集到的市場洞見後，他們也了解到可以創造新類型的價值。「如果不要櫃台，是否能利用自助報到機，讓客人在入住登記時不用排隊？而且我們以多功能的『接待大使』取代櫃台人員，負責說明機器的使用方法，並以熱誠友善的方式提供協助。」

「如果沒有櫃台、接待員、行李員，為甚麼還需要非常空曠、浪費空間的傳統大廳？我們不能創造一個公共活動空間，讓客人可以24小時隨時自由吃東西、喝飲料、與人會面、工作與玩樂，就跟在家裡一樣？如果這個活動空間舒適放鬆，但是超出顧客對於美麗與奢華的需求，一走進飯店就覺得很美、很興奮，而且符合三星級飯店不要太過正式與高調的需求。」

2008年，CitizenM在阿姆斯特丹史基浦機場（Schiphol Airport）設立第一家飯店，為旅行常客打開「可負擔的奢華」這個新的價值成本邊界。不久之後，CitizenM開始在倫敦、巴黎、紐約等大城市開設更多的飯店。看看這些成績，CitizenM在餐旅業贏得最高的房客排名，並列為「非常棒」與「絕佳」等級，與五星級飯店並列。然而它的收費卻使得三星級飯店的顧客可以負擔。結果CitizenM飯店的平均住房率高達90%，比業界平均大幅高出80%。至於成本，每個客房的總成本大約比四星級飯店平均低40%，同時人事成本更比業界低50%。CitizenM的表現超越所有傳統的業者，飯店的坪效相當於同級飯店的兩倍。目前CitizenM正向全世界各大城市擴張。「時尚、高科技、低廉」、「一場住宿革命」、「一種信仰的形式」都是全球各大媒體對CitizenM藍海行動的讚譽。（以上取材自《航向藍海》第11章〈發展可替代的藍海機會〉，第304頁～第311頁）

航向藍海：突破價值成本邊界，開創新市場的策略行動

《航向藍海：突破價值成本邊界，開創新市場的策略行動》

作者：W. Chan Kim（金偉燦）、Renée Maubogne（芮妮．莫伯尼）
譯者：周曉琪
出版社：天下雜誌
類別：商業、策略、經營、管理
出版日期：2018年7月25日