職場新鮮誌

文 李吉仁

為何人才總是留不住、補不齊？台大國企系名譽教授、誠致教育基金會副董事長李吉仁認為，「結果導向」的績效設定，讓員工衝刺短期目標，缺乏長期培育，是嚴重盲點。以下為李吉仁撰文解析。

企業人才發展，尤其是高階領導人才的培育，在過去十多年裡，隨著大型企業世代傳承的需求漸殷，逐漸成為企業內部重要的議題。
多數企業對此議題的應變做法，不外乎要求各級主管認真規劃「接班人」名單、成立「人評會」定期審視高潛力人才，然後要求人力資源單位加大力度，辦理人才培育方案，甚至邀請外部顧問協助建構關鍵人才職能模式與教練輔導方案。

儘管投入這些努力，但若真要檢視是否解決企業人才庫問題，多數企業仍深感成效不如預期。

從十多年前受邀參與國內一家大型電子製造集團的傳承專案起，其後陸續以董事與賦能顧問的角色，為不同類型企業提供高階領導人才的發展諮詢。在實務經驗與學理反思間，我深刻地發現，對台灣企業而言，績效管理與薪酬結構的制度盲點，恐怕才是根本問題。

如何將愈來愈少的畢業生培養成將才，台灣考績制度須根本改變。圖片來源：王建棟攝

盲點1：分紅制偏重短期績效

台灣企業的薪酬結構，偏好以年終的獲利分紅作為變動薪酬的基礎，隨著階層與職級愈高，變動薪酬的收入佔比也愈高，決定個人變動薪酬高低的主因是個人績效表現，這就是所謂的「績效連動的薪酬制度」（performance-based compensation）。

在股票分紅尚未費用化前，以股票作為主要分紅工具所帶來的高激勵誘因，使得高比例變動薪成為科技業員工的薪酬常態，高階主管甚至常見年收入九成是變動薪。

即使在分紅費用化後，薪酬結構雖有局部調整，但「高比例變動薪」加上「變動薪酬與績效強連結」，導致績效管理趨向結果與控制導向，仍是業界的常態。

結果導向未必是問題，問題在於如何定義績效內涵。通常績效具有多面向的內涵，起碼包括：短期與長期、個人與團隊、有形與無形績效，都要同時評核。

但當績效評核結果與獲利分紅、甚至升遷決策緊密扣連時，為求公平（或管理方便）起見，績效評核很容易便往個人、短期與有形的項目或指標「傾斜」。

儘管多數公司的績效評核，也都會有短期績效以外的評估項目，如個人發展潛力或學習成長等，但其比重與高低差距，都不會高到能改變短期績效評核的結果。

換句話說，短期績效表現成為整體績效評核的主導因素，績效管理也因此陷入結果導向（result-oriented）的不良迴圈。

盲點2：管理者輕忽人的發展

從績效的「管理邏輯」來思考，可持續的績效管理模式，必須同時確保目標與能力的持續成長。過於結果導向的績效評核，會偏重可有效衡量目標的設定與達成。這看似會讓管理工作變得「簡單」（因為沒人會跟自己的收入與前途過不去），但管理者發展屬下的任務與能力，也同時被簡單化了。

換句話說，管理者的工作重心往往偏向事的結果控制，而非人的能力發展。

當組織輕忽主管發展屬下能力的重要性，主管自然就缺乏發展人才的思維與能力，若手下有能力出眾的潛力人才，也自然傾向於「據為己用」，而非「外放歷練」，無形中，人才的學習發展空間與多樣性就受到限制。

更嚴重的是，缺少對部屬發展投注心力，主管的影響力限縮於職權、資源控制與人際關係上，從而削弱其完整領導力（leadership）的發展可能。換句話說，當結果導向的績效評核成為管理常態，人才培育與領導力發展，便形同是「在錯誤的結構下努力」，難以收到期望效果。

3個改變，逆轉無效考績制度

如果上述場景一定程度反映目前的實務現況，要如何才能「逆轉」制度與結構的偏差，啟動有效的人才發展方案呢？以下3點是必須慎重考慮的改變：

首先，建立績效的發展本質，讓績效管理制度能兼容能力發展，而非只傾向結果控制。做法上應明確地從未來策略需求，定義成長型人才的能力與行為樣貌，並以此建立具個別差異的個人發展計劃（IDP，Individual Development Plan），與原有的任務目標結合成完整的期望績效內容。

不同於一般以任務是否達標為主要評核的基礎，發展導向的績效管理，應以人才的成長進行期望設定，評核時不僅看過去績效，更重未來發展潛力；發展目標則結合個人發展計劃與組織需求，構成績效發展期望，以激發人才能產生超越期望（exceed expectation）的表現。

以這樣的概念建構的績效內涵，後續便可兼顧績效表現與發展潛力，進行人才發展定位，以及金錢報酬或升遷發展的決定。

其次，組織應該明確揭櫫，「人才是組織的共同資產」與「人才發展是管理者的當責」的信念，據此界定並賦能上司，必須負責部屬IDP的執行成效，讓人才發展成效，成為主管的管理績效內涵。透過多視角審慎評估，公司才能有效定位人才與後續發展路徑。

如此，層層往上帶動人才發展的當責邏輯，便可形成內在誘因契合的績效發展迴圈，方能有效削弱管理者與單位對人才自用的私心。

最後，組織推動人才發展方案，不只是在「相馬」，更是在「賽馬」。人才的能力是可以透過學習與歷練而產生的，而是否敢於嘗試探索、發掘自己的天賦，端視其是否具有「成長心態」（growth mindset）。具有成長心態的人，相信努力有助於突破與成長，視挫敗與同儕競爭為學習與標竿的機會。

因此，應積極溝通成長性思維，拔擢具成長性思維的人才，可有效形塑人才發展的行為價值觀，並進一步讓發展人才價值成為組織文化的一部份。

舊的道路，到不了新的出口。推動人才發展方案之前，不妨先檢視現行績效管理與獎酬制度，是否已經構成內在發展的障礙了！