職場新鮮誌

揚秦國際執行長卓靖倫，帶麥味登品牌升級、上櫃，笑稱「我爸說如果做不好就回去殺雞。」圖片來源：黃明堂攝_Cheers雜誌

文 王一芝

【服務一點訣】
從媽媽心的早餐行銷，變30歲暖男早午餐店，殺雞場長大的麥味登執行長卓靖倫，解決連鎖店品質不一痛點，帶800個加盟主變早餐第一股，他怎麼做？

很難想像，在台灣隨處可見的連鎖早餐店，竟然是全世界獨一無二的業態。

「你看全世界有哪個國家有早餐店？」台灣流通教父徐重仁，曾問連鎖早餐店麥味登所屬的揚秦國際執行長卓靖倫。
為回答父親好友徐重仁的提問，卓靖倫花了一年走訪美國、中國和東南亞，確定答案，「沒有！」

早餐是美國麥當勞的第二營業時段，中國只有賣三明治的餐車，馬來西亞專賣肉骨茶，香港則是飲茶，唯在台灣能買到現點現做、熱騰騰，還中西式一應俱全的早餐。

如此獨特的早餐店，卻是台灣品質最參差不齊的連鎖加盟業。主要是連鎖早餐店操作簡單，進入門檻低，但餐點樣式太複雜，很難一致化。


【小檔案】揚秦國際
成立：2015年
董事長：卓元裕
執行長：卓靖倫
成績單：2021年營收15.6億
店數：麥味登869、炸鷄大獅國內70家（海外30家）、REAL真‧烘焙坊4家
員工數：412人

擁有1100店的本土早餐一哥早安美芝城協理林柏均分析，連鎖早餐各品牌之間的差異不大，販售的餐點也大同小異。由於消費者分配在早餐的預算有限，以往總部缺乏動力經營品牌，對加盟主而言，總部只有供貨功能，很難有效制約。

「大家都認為早餐店很好做，其實不太好做，」身為早安美芝城創辦人李松田的大女婿，林柏均已被授權負責重大決策和執行，如火如荼地進行早安美芝城的品牌升級。

直到2014年，卓靖倫率先改造麥味登，以咖啡廳模式販售早午餐。2020年底還帶領800位加盟主興櫃，成為國內早餐第一股，引發近幾年連鎖早餐品牌的轉型風潮。

在殺雞場長大，「跟人講話真幸福」

不到40歲的卓靖倫，其實是國內知名電宰雞肉商超秦的二代接班人，從小在殺雞場長大。「當時住在工廠樓上，樓下在殺雞，我們在樓上喝雞湯、吃雞心，」卓靖倫說。

超秦是他父親卓元裕因應肯德基進入台灣，成立的第一間家禽電動屠宰場。當時超秦不只供貨給肯德基、麥當勞，也是卓元裕友人所經營的麥味登最大雞肉供貨商。

1993年麥味登積欠超秦上千萬貨款，卓元裕乾脆併購麥味登。後來準備上市，才把麥味登、炸雞大獅切出，2015年成立揚秦國際，由卓靖倫負責營運。

提到卓靖倫，不只徐重仁，幾乎接觸過的人都誇他「認真」，善於溝通和傾聽，因為「我爸說如果麥味登做不好，就回來殺雞，」卓靖倫開玩笑回答。

【小檔案】卓靖倫
出生：1982年
現職：揚秦執行長、上海佐秦餐飲顧問董事長、Super Qin Private Limited新加坡董事長、台灣連鎖加盟促進協會副理事長
學歷：大葉大學事業經營研究所、文化大學企管系
經歷：超秦執行副總經理、上海事台協連鎖工委會常務委員、胡志明市台灣商會理事
給服務業的一句話：服務業重視的是人與人連結，善用接觸點，讓我們與眾不同。

高中以前都在家幫忙掛雞、分切雞肉的卓靖倫回想，殺雞是很辛苦的行業，身處12度以下的冷藏室，只能不斷重複掛雞或拆胸肉的動作，「雞不會跟你講話，身邊的外籍移工又語言不通，關3個月、半年，真的會懷疑人生，」說話偶爾參雜一、兩句台語的卓靖倫坦言，現在能天天跟員工、加盟主談話，是他求之不得的機會。

早餐業界一致認為，麥味登母公司超秦擁有雞肉屠宰工廠，透過上下游整合，加盟主向總部進貨雞肉的成本低，擁有其他連鎖早餐店取代不了的優勢。

「麥味登（的母公司揚秦國際）財報上的營收是15億，但背後代表的不只15億，」亞太行銷數位轉型聯盟協會理事長、揚秦國際獨董高端訓透露，15億只是麥味登銷售產品和直營店的收入，如果加上加盟店營收，數目相當可觀。

《天下》特別專訪卓靖倫，探究他如何把最難一致化經營的加盟連鎖，推上興櫃早餐第一股。

祕訣1：暖男品牌、咖啡廳模式

卓元裕接手麥味登後，都交由專業經理人打理，直到獨子卓靖倫2007年進入超秦，從麥味登營業專員做起，花了4年晉升為副總，才讓他接班。他接班的第一件事就是砍掉旗下品牌，先專一、強大後再做其他品牌。

原本，麥味登每年新創一個品牌。看到咖啡店一間一間開，就成立咖啡簡餐品牌「三言兩語」﹔順應手搖飲風潮，也開設「冰堂」﹔看好鹹酥雞是台灣國民零食，又能延續母公司優勢，便創立「炸雞大獅」。

結果同批業務人力不堪負荷，「更重要的是認同，如果連自己都不認同品牌，消費者怎麼可能感動？」卓靖倫反問。

接班後的卓靖倫把三言兩語和冰堂全收掉，專心經營麥味登，「品牌一定要先專一，強大了之後，再來做其他品牌。」

卓靖倫接手前，台灣從南到北1300家麥味登，為了凝聚加盟主的向心力，2014年前卓靖倫大刀闊斧替這個只比他年紀小幾歲的連鎖早餐店，進行品牌轉型和升級。

有別於原本強調的媽媽心，要消費者早睡早起，吃一頓她親手現做營養豐盛又好吃的早餐，卓靖倫將品牌人設改成30歲的「暖男」。因為「未來的早午餐是全客製化的市場，」他預測。

為了符合新暖男形象，早餐店常見的外置煎台被卓靖倫移到廚房，油煙才不至沾染等待取餐的客人，內用座位區以深綠配黑牆，搭配木質地板及桌椅，打造低調輕工業風的咖啡廳風格，透過暈黃燈光的照射，營造出溫暖感覺。

「新店型跳脫既定早餐店的框架，每次店面改裝完，業績都會成長三成，」78年次的桃園龍潭加盟主張靚說，他們已配合總部改裝5次。

供餐時間拉長，還賣起晚餐

除了延長供餐時間，卓靖倫也進一步把服務擴大。早在新冠疫情發生之前，卓靖倫為了節省排隊時間，首創「ToGo」店型，讓消費者從保溫箱拿了就走；去年5月因為疫情封城，為了不讓消費者忘記麥味登，還推出「回家煮晚餐」，開放消費者app線上挑選食材，到店取完貨就能回家煮晚餐。

一家早餐店打出「回家煮晚餐」文宣廣告，光想像就衝突感十足，「和這不是肯德基的廣告一樣，消費者一看就知道是肯德基，」卓靖倫笑著說。

連鎖加盟促進協會秘書長廖育珩觀察，目前台灣大街小巷的早餐店，幾乎都在門口設置「ToGo」區，方便消費者拿了就走，「這絕對是麥味登首創，進而帶動產業的風潮。」

祕訣2：食材、醬包到吐司機一致化

品質一致化，是連鎖加盟業再基本不過的要求，但到了早餐店，反而成為一種苛求。

主要原因是，加盟主備料或烹煮過程時間、手法或環境的差異，容易讓一致化變調。

卓靖倫每次到門市巡店，最容易被加盟主抽考，「Allen，喝喝看我的紅茶，跟別人有什麼不一樣？」答案不是他多悶10分鐘，就是自作主張調整火候，導致同樣是紅茶，800家分店的風味各有不同。

再加上食材品項千百樣，從荷包蛋、蘿蔔糕到蛋餅，還有沙拉、漢堡到鐵板麵，讓備料成為早餐加盟主最沉重的負荷。

卓靖倫高中之後的求學階段，上課前都會到麥味登門市打工，對備料的辛苦感同身受。他最痛恨冬天早起煮義大利麵，光燒水、煮麵、吹涼和分裝四步驟，就耗掉加盟主至少三分之一的營業時間。要是忙招呼客人忘了關火，讓爐裡的滾水溢出來，就會水淹龍王廟，又得花不少時間清理。

卓靖倫最常被派去切吐司。以前總部送來的吐司都是一長條，加盟主得自己切片，技術不好的他，經常不小心切到手流血，「直到發現麵包變紅色，還以為打翻番茄醬。」

也因為要備料，不少早餐店雖然只營業到11點，往往得忙到下午2、3點，才能拉下鐵門休息。

卓靖倫在超秦供貨給速食業時，親眼見識到他們對規格和標準一致化的嚴格要求，決定透過產品定量和統一設備，讓800多家店品質一致化。

他把絕大部份的備料工作，從門市拉回中央工廠，並將所有食材，包括醬料都分裝，再配送到門市。加盟主在門市只要剪開包材，按照SOP烹煮，就不至於出現麵心沒熟透、醬料太少的客戶抱怨。

卓靖倫說，他不把多出來的包材當作成本，而是教育訓練的投資，「加盟主每一次剪袋，都是一次對品牌的認同，何樂而不為？」

他也統一採購加盟主的設備，像是咖啡機、煮茶機，年初因為吐司升級加厚，卓靖倫忙著把吐司機從單層換成雙層，如此一來，吐司機的胃納量從4片增加到15片，烘烤時間也縮短到30秒至1分鐘完成。

祕訣3：app解加盟、顧客、總部痛點

高端訓觀察，卓靖倫是非常有數位概念的企業二代，對數位轉型充滿興趣，「他深刻認知，未來企業如果不走品牌加數據，恐怕會沒命。」

麥味登花了7年推出3個app，對卓靖倫來說，數位化最主要的功能是，解決加盟主的痛點。舉凡進貨盤點、人員排班、銷售狀況或商圈選點，都能靠麥味登為加盟主設計的app，提升即時管理能力，讓表現優異的加盟主，更有意願開第二、三家店。

另一個針對消費者設計的app系統，則為了協助加盟主與消費者溝通。舉例來說，要是加盟店當天銷售業績不如以往，app將自動發送訊息給附近會員，鼓勵他們到店消費。加盟主也能主動傳送優惠或營業時間調整的訊息給熟客。

至於總部app，能夠讓區域督導不須到店，也能隨時掌控加盟主的訂貨及銷售狀況，控管食安品質。

為了分析三大app系統蒐集來的數據，卓靖倫幾年前就在內部成立「大數據加值中心」，找出流程及管理的盲點，提供總部調整SOP參考。

高端訓印象很深刻，麥味登原來的菜單羅列了200多道餐點，有趣的是，有些門市的菜單還略有差異。麥味登後來透過大數據，分析每道菜帶來的營收，列出餐點排行榜，簡化之後，目前的菜單只剩110道，更容易管理，業績也並未因此而減少。

「把消費者最有感的事，做在最前面，不要等，」卓靖倫早在2017年就與Pi行動錢包合作，讓消費在手機點餐、結帳，到店直接取餐不用等。疫情尚未發生的2019年，更以優惠的抽成和四大外送平台簽約，讓加盟主在過去兩年的疫情下，無後顧之憂進行外送服務。

祕訣4：用八成時間經營兩成認同者

卓靖倫待在門市的時間比總部多。接班以來，卓靖倫如果不在桃園總部，就是在門市，不然，就是在前往門市的路上。

他一天跑3至5家門市，一年365天，至少能跑300家門市，「問題不會出現在總部，都出現在門市，我們後勤單位的工作重點只有一個，就是解決門市的問題，其他都是假議題，」他直率地說，像新店型吧台的設計不好用，或門口排隊動線不順，都不是人待在總部會發現的問題。

卓靖倫喜歡到門市，一對一和加盟主近距離溝通，獲得的回饋也最真實。上行下效，卓靖倫下面一票主管，也是天天跑門市，「他們發現的問題癥結，或是提出的改善方法，我都要再去確認。」

一般人都會到表現差強人意的門市，輔導加盟主向上提升，但卓靖倫反其道而行，把加盟主中的好學生們列為造訪和加強輔導的第一順位。

揚秦興櫃之前，高達七、八成股份都掌控在家族的叔伯手上，他們對卓靖倫最多的微詞，就是不處理那幾個抱怨、意見很多的加盟主。「我的時間有限，資源必須有效分配，」卓靖倫解釋，也因此他把80%的時間，用來加強20%表現優異加盟主的認同感。

他的用意很簡單，透過近距離輔導和肯定，甚至放大成功模式，讓認同者更加認同，就會更投入經營事業，進而提高績效，品管愈趨一致，消費者也會更滿意，甚至進一步協助品牌推廣，讓認同者逐漸擴大。

至於不認同的加盟主，卓靖倫寧可讓他們離開，也不願花時間爭取他們的認同，「我們做的是認同者的創業，如果加盟主不認同，還一直塞給他，真的沒意義。」

店數大砍，營收卻年年成長

卓靖倫的堅持，也從營收數據獲得印證。麥味登全盛時期，店數曾多達1300家，卓靖倫進行品牌改造後，腰斬近一半，剩下790家，至今才逐漸恢復到800多家，但從2016年到現在，營收卻不受店數影響，反而年年成長，代表他經營認同者的策略奏效。

今年開始，卓靖倫鼓勵800多位認同品牌的加盟主開第二家店，「屆時就像有兩個倉庫，存貨可以互相調整，人員也能調度，管理成本自然降低，」如此一來，也能快速達成卓靖倫在台灣開到2000家店的目標。

下一步，雖然旗下炸雞大獅已在海外展店，但對曾在中國戰場鎩羽而歸的麥味登來說，跨出台灣的挑戰仍大。

「我不認為只有小籠包和珍珠奶茶能代表台灣走上國際，」卓靖倫談話中有掩不住想開疆闢土、打下一片江山的企圖心，「如果麥味登成為Breakfast或Brunch代名詞，就像捷安特等於腳踏車一樣，那麼我就真的能榮耀父母了。」