職場新鮮誌

簡約的北歐風家具，很受當代消費者的喜愛。綠屋家居提供

文:楊戎真

從傳統家具走向品牌家具，綠屋家居創辦人徐樹潭一度因為價格透明化幾近破產，所幸差異化路線給他一線生機，透過創辦品牌與接貿易訂單，讓這一條價格透明化的家具之路延續至今。

家具是家家戶戶不可或缺的必需品，儘管替換速度不若其他生活用品，但依舊有其汰舊換新的需求。「GREEN HOUSE綠屋家居」創辦人暨總經理徐樹潭表示，家具是萬年產品，但現代人每幾年就會汰換，且隨著年輕世代的成長，對於生活品質的重視，汰換的速度就越快，「早期大概一輩子買一次，後來買兩、三次，現在到年輕世代，三、五年就要換一次。」

「綠屋家居」是台灣少數能與大型建案合作的家具品牌。建商「總太建設」與之搭配後，曾創下900戶建案，一個月內銷售450戶的佳績。對於這樣的成果，徐樹潭認為與綠屋家居鎖定北歐風格所創造出的氛圍與環境有關，「我們致力創造環境，為大部分人的空間，創造一個新的視角。」

15歲的領悟：家具對環境影響太大

1970年出生的徐樹潭，形容自己是個在愛與呵護中成長的孩子。成績優秀的他，15歲中學畢業後，到工廠做大夜班，一個月賺了2萬4,000元。領到工資後，他做了一件令大家驚訝不已的事，「我把我的房間家具拆掉，買了一批新的家具，重新布置了房間。」

不但地毯、床墊、床包全換掉，還買了窗簾、吊扇、組合櫃、音響櫃，並用童軍繩做輕隔間，走道可以掛書包、帽子，甚至把一張桌面有地圖的橘色桌子，鋸短變成和室桌，並噴成白色，「房間就弄得很漂亮！」提到那段過往，徐樹潭不禁微笑。

令他意外的是，房間變漂亮後，兄弟姊妹感情也變好了。他說自己是老大，弟妹小時候總是愛告狀，房間重新布置後，弟妹覺得很漂亮，總是央求要睡在他的房間。因此，他們就不告狀了，感情也就變好了。

而那個小小的天地，也成為同學假日聚集的地方，「同學來家裡玩，都是驚歎：你房間好漂亮！每個人放假就喜歡窩在我房間。」徐樹潭對家具因此有了全新的認識：「家具是情感的疊加，我那個時候發現環境太重要了。」

除了買家具，當年徐樹潭還把第二個月的工資，購入一批中國結，並在過年時銷售，短短15天便賺了5萬元。「那一年給我兩個最大的啟發：賺錢要做生意，以及環境可以改變很多事情。」

綠屋家居創辦人暨總經理徐樹潭。葉俊宏攝影

價格透明化：創舉難敵消費者習慣「殺價」

退伍後，徐樹潭很快就進入家具產業，從業務做起。那三年，他都是公司的頂尖業務，每個月薪水高達30萬到50萬元，「我三年賺了一千萬，所以我25歲才能夠創業成功，第一年營業額就達到一億。」

1995年，徐樹潭自立門戶創辦「千華家具」，事業風風火火。但是經營一、兩年後，當他看帳目的時候發現，因為傳統家具店的商品沒有標價，不少親朋好友來買家具時，竟然都用最高價購買！這件事讓徐樹潭惴惴不安，「看到帳的時候，自己會惶恐，怎麼自己最親近的人都是買最貴的，一毛錢都不殺。一般業務開價就會留一點點空間給你殺，家人反而不好意思出價，所以內心衝擊很大。」

為了改變這樣的狀態，他大膽決定「價格透明化」，訂下25%的利潤，商品都標上價格。然而，這一策略，卻為他帶來幾近滅頂的災難。「我創業第一年營業額是一億，第四年業績掉到剩下三千多萬，一年虧一千多萬。」

徐樹潭沒想到制定了那麼公正的一個商業模式，客戶反而不接受。由於整條家具街只有千華的價格透明化，但客戶習慣殺價，「哪一間不可以殺價？就你們！所以客戶很生氣，罵一罵人就走了。」徐樹潭頗感無奈，應該是對的事情，市場卻不接受，購買習慣無法顛覆。

在大型家具賣場尚未進駐，便利商店還沒普及的年代，不僅消費者不買單，上游的供應鏈也不支持，因為價格透明化也代表價格實在，因此千華賣的東西其他家具店都不賣，「一樣可以賺40%、50%，甚至100%，消費者殺價就賣。」徐樹潭嘆氣道：「不到半年，我的組織就崩解了。」

產品差異化：體認「品牌」才能帶來生機

然而，事情只能往前走，沒辦法回頭。面對供應廠斷鏈，徐樹潭開始找其他工廠合作。先是嘗試台灣設計、台灣生產，但只有千華一家，成本高賣不出去；第二年找人合夥，但談不攏；第三年，徐樹潭轉向海外尋找出路。

為了找到願意合作的工廠，徐樹潭幾乎每個禮拜出國，一年飛了46趟，最終在馬來西亞找到了一家工廠，願意把他的理想設計生產出來。下單後，整個公司只剩下最後20萬元資金。

所幸皇天不負有心人，產品進到台灣後一炮而紅。爆紅的程度，徐樹潭以每天「漲停板」來形容。對於能夠受到消費者青睞，徐樹潭認為主要關鍵在於「差異化」。在傳統的家具市場上，他推出了較具「現代感」的家具，消費者要購買，僅此一家。因此，商品價格透明化這條路，硬是被他走出來。很快地，千華擴增第二家分店。

也因為這次的成功，讓徐樹潭意識到品牌的重要性：「一定要有自己的產品、自己的通路，有定價的能力。」他開始著手寫品牌計畫，訂定品牌意義、核心目的，以及品牌主張與使命。他胸懷大志：「不可以以賺錢為目的，必須要找一群人來做一件有意義的事情，這件事是什麼？主張是什麼？這個主張可以號召一群人來共同做這件事情，那就是品牌的使命。」

經過三、四年的凝鍊，最終定調「永恆不朽、功能性、原創性」作為品牌的核心，2010年，「GREENHOUSE綠屋家居」就此誕生。

鎖定「北歐風」：切入市場確認品牌風格

決定做品牌時，徐樹潭不再站在個人的立場做事，而是以市場需求出發，「因為品牌必須具有願景與使命，要帶動一群人來做，就不能把這群人帶去不對的地方。」

公司著手市調，經過分析與研究，發現如果不計年齡，有38%的人喜歡北歐風的家具，而25歲到50歲的人，喜歡北歐風的高達70%。「我們就很清楚，市場就在這個風格。」

綠屋家居總經理特別助理徐鈺晴，舉長期配合的逢甲大學為例：目前該校一些師生與教職人員的使用空間，均採用綠屋家居的北歐風家具，「董事長跟我們分享說，用了我們的家具之後，學生不再跑到附近的星巴克，都待在學校。」

除了有市場基礎，徐樹潭個人也偏愛北歐風，他認為北歐具備高度的美學底蘊，且尊重大自然，樸素中帶著溫度，生活與工作平衡的風格，很貼合他的生活哲學，「北歐很流行的一句話就是：不多不少剛剛好。」這種「更多留白，更無為」的概念，也正好貼合空間日益狹隘的當代生活。三年後，綠屋家居便超越了千華的營業額。

從材料節省成本：接貿易訂單以量制價創造利潤

開始經營品牌不久，大型家具賣場開始進駐台灣，儘管市場定位不同，競爭力依舊不容小覷。徐樹潭認為，要能夠在市場上更穩，必須降低成本。他分析家具產業的成本結構：一張沙發材料就占了60%，工錢占20%，其他費用占20%，「如果從工錢開始的話，省不了多少錢，所以我們就從材料下手。」

然而，要從材料節省成本，需要的就是量。他打比方：超市買一包米要100元，但是如果在產地買只要10元，條件是要買一噸，「我就開始想怎麼樣可以做到一噸。」徐樹潭走「接貿易訂單」這條路，產品設計出來，除了銷售台灣，也開始推歐美等海外市場，由於量大，幾乎減掉一半的成本。

產能、利潤空間都出來了，綠屋家居成為少數能與建商大量合作的家具品牌，可以承包一年幾千戶的家具。目前，綠屋家居在家具市場上，客戶有海外ODM（Original Design Manufacturer，即原廠設計代工），本地的台中總公司，新莊、桃園兩家門市，以及21個經銷點，加上線上的通路。2023年還開始推動「家具訂閱服務」，協助企業減碳。

行有餘力：為善捐助100所「小書屋」

三十歲不到便創業，徐樹潭經歷過大起大落，一度因為推動價格透明化差點破產，「當初做價格透明化，如果拆成兩、三步來走，可能就不會有那麼大的風險。」不過，他也認為，危機也是轉機，當初如果不是轉彎太大，導致調整的力道也很大，綠屋家居可能也不會有現在的基礎。

讓他慶幸的是，年輕時便接受這樣的挑戰。他覺得自己被眷顧著，「第一次我差點失敗。還好，上帝又給我一道光，可憐我這個小孩子夠善良，又給我機會，能夠走過來，我覺得很感恩。」

也因此，身為逢甲大學校友的徐樹潭，當逢甲大學創校50週年，推展蓋100所「小書屋」計畫時，他慨然承諾捐助所有小書屋的家具。「小書屋」計畫整合了學校、企業，社會各界人士的力量，在一些偏鄉小學周遭蓋小書屋，收留無家可歸的孩子，提供他們一個學習、吃飯、睡覺的場所與環境。

「原本逢甲找我合作第一所。第一所參加完，我就跟學校講，家具不用再找人合作，這100所小書屋，綠屋全部認下來。因為每一個小書屋都有很感動的故事。」

徐樹潭談到，第二所書屋開幕時，一個十來歲的孩子領著幾個更小的孩子，一起上台致詞，感謝所有參與的叔叔、阿姨的幫忙，讓他們有一個家、有一個地方安頓下來。儘管聲音稚嫩，卻字字都重重地敲打在徐樹潭的心上。

「他上面在講，我一直在哭、一直掉眼淚，心如刀割，台灣怎麼還有如此處境的孩子？」他認為，小書屋的計畫很有意義，不僅為偏鄉地區無助的小孩子提供一個環境，讓他們吃、住、休息、溫習功課，還創造一個知識平台，裡面有很多的書可以讓他們閱讀，讓他們有更寬廣的面向去看這個世界。如今小書屋的計畫，甚至推展至尼泊爾與泰國。