前言：問題分析與解決力，從前是工程人員最為重視，如今卻成為所有上班族的基本職能。從界定問題、分析問題、擬定對策、到潛在問題分析，都有一套嚴謹的方法可以遵循。
撰文◎Career編輯部
以往「問題分析與解決」被認為是工程人員，尤其是科技製造業人員所需的職能，但現在已被視為所有上班族都應具備的基本功。
太毅國際顧問訓練講師趙善揮表示，企業重視員工的問題分析解決能力，原因在於外在環境變化太快，資訊也愈來愈多元，老闆或員工每天面對的問題複雜度提高，能否抽絲剝繭找出關鍵資訊，影響到問題能否有效解決。此外，「重做」的機會成本太高，包括時間、資源、人力的耗損，不但吞噬企業利潤，也會折損員工士氣，與其事後補破網，不如預先找出問題根本原因，對症下藥。
問題分析解決可分為4大步驟，首先是定界定問題，其次是分析問題，再來是研擬解決方案與對策，最後是做潛在問題分析，確認解決方案是否出現「後遺症」。
Step1：找出問題：問題解決一半
當我們不希望發生的事發生了，就可界定為是一個問題。趙善揮指出，解鈴還須繫鈴人，「問題製造者，多半就是問題的解決者！」但遺憾的是，過去經驗發現，問題分析過程中，分析者常沒有將自己放進原因裡，分析到頭來都是別人的問題，自己徒然陷入「受害者」的角色，坐困愁城。
常言道，「明確界定好問題，問題就被解決了一半了」「問對問題，答案就出來了」。但是要如何定義問題呢？
首先，可以詢問「發生了什麼問題」（what）、「在哪裡發現問題」（where）、「何時開始出現問題」（when）、「問題的程度與趨勢」（how much/many）等4個面向，來釐清問題的範圍。
此外，界定問題時要小心失焦。通常問題範圍愈小、愈接近核心，愈容易找出解決之道。
Step2：分析問題：學會問為什麼？
大前研一在《思考的技術》一書中提到：我們已進入一個沒有答案的複雜時代，最需要的是學習去問「為什麼」。
在日常生活中，我們經常需要區分「症狀」與「原因」，例如咳嗽是一種症狀，起因是疾病，但可能造成咳嗽的疾病很多，包括過敏、肺炎、流行性感冒；問題發生，不應該是針對「症狀」治療，而是要針對「病因」治療，這就要靠分析的功力。
以企業經營來說，可能面臨許多經營問題，包括利潤無法提高、部門合作不良、營業力下降、庫存過剩等。碰到以上的問題，多數人習慣性用「直覺式」方法解決——利潤太低，就削減成本；部門關係緊張，就在公司內張貼團隊合作標語；營業力下降；就導入讓營業進度一目瞭然的系統；庫存過剩；就想辦法打消庫存。其實，這些問題彼此可能是有關聯性的，也可能是各種問題交互影響的結果。
趙善揮指出，「表面現象」與「根本原因」往往很容易混淆。分析問題就是要找出根本原因，可以比較「有問題」與「沒問題」的情況之間的差異，然後假設可能的原因所在，最後加以驗證，從中找出最可能的原因。但趙善揮提醒，在過程中要避免以下現象：
●事實與假設不分；
●找兇手，而非找解答；
●急著下結論。
Step3 發揮創意：尋找解決方案
問題分析結束後，接著就是找出解決對策。但什麼是最適方案（best balanced choice）？趙善揮表示，就是符合最多利害關係人「滿意度」的方案。因此，在做決策時，必須讓利害關係人一起訂定標準，在各自可以接受的程度內取得平衡。
雖然說「最適方案」可以滿足最大多數人，但遺憾的是，最後出線的不見得一定是最適方案。
因為在組織中，當決策涉及不同利益的團體或成員時，難免會出現立場辯論，又缺乏一套大家共同認同並遵守的決策程序，還有人喜歡用過去的經驗佐證，完全與事實現況脫節，只會抱怨這個對策「不可能」「很困難」。種種因素都很容易造成決策延宕，最後只好由有權威的人一肩挑起，拍板定案。
趙善揮指出，在決定解決方案時，要避免受到3種扭曲：
1.選擇性蒐集資訊：先有結論再找證據，讓既定結論看起來很合理。
2.習慣性經驗判斷：不想改變過去的決策方式，接受可行的初步草案。
3.喜新厭舊：將較多的注意力放在最近的資訊，而忽略或忘記先前的資訊。
近年探討問題分析解決時，很多人提到「創意思維」的運用。問題分析與解決，不再只是硬梆梆、高度理性的學問。
談到創意思維，愛因斯坦曾說「創新不是由邏輯思維帶來的，儘管最後的產物有賴於一個符合邏輯的結構。」趙善揮表示，可以嘗試在問題分析解決的每個環節，使用「不同於習慣」的思維來拓展思考廣度，問問自己，「如果不這麼做，還可以怎麼辦？」
但趙善揮認為，在尋求解決對策時，發揮創意思維是困難的，雖然人們常使用「腦力激盪法」來找出新的解答方案，但事實上，「腦力激盪法」所得出來的對策，多數仍未跳脫過往經驗。
Step4：避免潛在問題與後遺症
如果最後發現，選擇的解決方案，並沒有解決問題，就代表當初問題的界定有偏失，或資訊蒐集不齊全。此時，就必須重新回到問題的定義與資料蒐集，整個過程重新再走一遍。
問題分析與解決，雖然有一套步驟或方法，但現實情況是「計畫趕不上變化」，因此還需要具備「應變力」，做為補救能力。
趙善揮強調，在決策前，一定要「從所有的好處去想想可能的壞處」，才可能找到最佳的問題解答。