職場新鮮誌

新冠疫情發生之後，企業留人越來越難，各國都出現缺工潮。Cheers提供-來源unsplash

文 胡立宗

國內外缺工潮湧現，如何找到優質員工，以國外經驗來看，首重主管的真心關懷、企業的貼心協助，才是求職者願意應徵並且留任的真正關鍵。

讀完這篇文章，你可以學到什麼：
1.缺工問題和在家上班的高工時、頻繁開會的疲憊感有關。
2.改善工作條件、增加工時彈性，才是吸引人才、留住人才的關鍵。
3.工作環境優或不優，不只是看薪水、休假而已，員工進修、未來發展，與身心健康對年輕人來說才是重點。

新冠疫情發生之後，企業留人越來越難，各國都出現缺工潮。

歐美等疫情一波接著一波的國家，員工的離職主因是職業倦怠，因為長期在家工作導致工時越來越長，每周工作時數已經達到60小時；生活步調也大亂，因為視訊會議的便利性，反而增加總量，有些主管太常開，變成小會接大會、大會接小會。

台灣雖疫情相對平和，卻也因為就業人口結構等因素出現缺工潮。留不住人、又找不到人，不是光靠加薪、放假就能敷衍過關的。

蓋洛普（Gallup）的職場分析報告《如何消除工作倦怠》警告雇主：如果你的員工休完長假後回來，發現公司還是一樣爛，那麼下次他們就不會只是休長假而已了，而是直接跟你說「我不幹了」。

因此，面對2022年的勞動市場，主管應該面對那些問題，做好那些準備，可以參考以下說明。

面對職業倦怠，主管能做的是：

職業倦怠是員工離職的最大原因。勤業眾信聯合會計師事務所（Deloitte）的《職場倦怠調查》（Workplace Burnout Survey）指出，儘管87%的員工對工作有熱忱，但也有64%覺得壓力經常大到無法負擔。

壓力大導致的工作倦怠，在30歲上下的千禧世代間特別明顯：整體工作者中，有77%經歷過倦怠期，千禧世代這比例卻高達84%；整體工作者有42%因工作倦怠離職，但千禧世代的比例卻有50%。

面對心力交瘁的同仁，主管該怎麼做？蓋洛普的專文《如何消除工作倦怠》（How to Eliminate Burnout）提到，主管應該先找出原因，然後再對症下藥。

先找出原因的諸多方法中，蓋洛普特別推薦定期一對一談話。因為人少，氣氛相對輕鬆，而且沒有他人干擾，彼此都能專心對話，同事更願意分享心底話。

找出員工面臨的難題後，身為主管就應該採取行動、給予協助或改變現況。如果是工作負擔太大，那就要調整工作量，讓部屬更能專心於特定項目。

蓋洛普負責研究、策略與職場管理的總監班・惠格（Ben Wigert）也指出，瞭解員工倦怠的原因後，有3點是主管立即能做的：
1.「我在」：讓員工知道你會和他一起面對問題；
2.「我幫」：讓員工知道不必要的工作會減少，你也願意協助他度過難關；
3.「我懂」：讓員工知道他的工作是有意義的，你也願意傾聽他的想法，並且真正關心他。

面對工作制度：越有彈性、越能留人

英國人力資源公司「Pivotal London」指出，英國現下正面臨1980年代以來最嚴重的缺工潮，平均每個職缺只有3個人應徵，早就已經不是「人求事」，而是「事求人」的局面。相較之下，工作制度更為彈性的公司，就越能吸引並留住人才。

工作制度可以細分為很多項目，包括工作地點的彈性：以混合工作取代天天到班；工時的彈性：例如線上非同步溝通（asynchronous communication），讓早起的鳥兒與夜貓子都能對話發聲。

或是規劃出一個部門，甚至整間公司的「打烊日」（shutdown day），某一天全部人都可以休假，讓大家都能安心休息、充電。

2022年的工作者，特別是35歲以下的年輕世代，要的不是每次都說「暫時先這樣，下個月再說」，這樣的企業是留不住人的。

企業要能夠落實中、長期的決策，特別是混合工作下，有幾天可以不到班；以及彈性工時下的工作銜接，工作者都期待聽到主管肯定的答案。

專賣襪類產品的電商Bombas執行長大衛・希斯（David Heath）就說，他們現在的200位員工中，75%是在疫情期間招聘進來的，現在的求才就跟「打地鼠」（whack-a-mole）一樣，誰的眼睛利、動作快，就能找到人手。
不只是中小企業如此，大型跨國集團也一樣為了求才打破傳統。花旗集團（Citigroup）2021年初打破銀行傳統，改採彈性到班工作；高盛集團（The Goldman Sachs Group）年底也宣布，15年以上年資者，可以請6周的無薪長假（sabbatical leave）。

有些公司則著眼於疏解工作壓力，每周固定一天禁止開會；或是直接限縮固定的會議時間。例如專案管理工具公司Asana，早在2013年就已經實施周三不開會；花旗集團則是2021年開始規定，中午12時至下午1時不得召開視訊會議，而且開會時間不得超過45分鐘。

德國企業管理系統商SAP SE則是乾脆規定，某一天可以全體放假，當作同仁的心理平復日。約會軟體公司Bumble計畫2022年開始，除了必要員工外，其他人都可以在兩周內一起休假。

面對技能過時：給予獎勵補助、強化導生制

《富比世》（Forbes）在〈如何幫助員工的技能升等〉（How to upskill your employees）的專文中，提出的作法之一，是定期告知員工科技趨勢、營銷策略，與勞工法規的修改之處，並說明公司的應對之道，與員工應該如何強化技能（upskilling）。

企業增加對員工進修的獎勵與補助，最直接也最有效，讓員工可以學會新技能。另外，也可以利用內部調動或升遷培養第二、第三專長。

《富比世》也提出讓前輩帶新人的「導生制」，利用內部訓練機會，讓老手重新檢視作業方式是否有疏漏，新人也能在前輩帶領下，加速對公司整體運作的瞭解。

萬一主管不確定部屬該學些什麼，《富比世》的建議是，不如直接問他們，學什麼對他們最有幫助，常常可以得到意外驚喜。

面對員工福祉：要強化人味、促進心理健康

蓋洛普的總監惠格說，讓員工感覺疲憊的原因，往往不是工時過長，而是工作時無法預期的卡關、溝通不良，或遇到不懂得互助的同儕和主管。

美國大都會人壽保險（MetLife）在疫情發生前的調查顯示，60%的員工認為他們的心理問題不需要公司插手，但2021年6月的結果卻完全改觀，62%的員工說他們需要公司的幫助，才能維持心理健康。
英國醫療保險公司（Benenden Health）也得到類似結論，45.6%的員工說，如果公司不願協助心理治療，他們就會考慮離職，凸顯疫情之下，心理健康的關鍵地位。

因此，多數專家與商業媒體認為，2022年是企業應該更重視「人味」的一年（year of humanity）。只有健康的企業文化，才能吸引員工求職，而且來了就不會貿然離職。

另外，看似微小卻有用的改變是，利用AI建置「員工服務平台」，讓員工也能透過「智能人資」，找到他們需要的答案。從「我那幾天可以休假？」，到「滿幾年可以申請什麼補助？」，都不應該再靠「問人事（部）」來解決，而是線上即時找答案。這些「客製化」的員工服務，才是能讓員工感覺貼心的地方。