職場新鮮誌

怎麼做才能線上線下雙贏？圖片來源：GettyImages_Cheers雜誌提供

文 李若雯

當實體零售通路整併壯大、電商平台掌握數據，命運被巨頭控制的品牌業主，始終與熟客和潛在客咫尺天涯。興起的「直接面對消費者」模式，怎麼做才能線上線下雙贏？

當零售巨頭想要一統天下，品牌諸侯們只想群雄割據、各自養士。

如今任誰都明白，數據就是硬道理。店家不能只讓商品站在貨架上，被動地等人挑選，而是要極盡所能滲透消費者手中的大小螢幕，時時提醒潛在顧客「我在這裡！」

然而，當實體零售通路整併，電商平台營收大增，無論是實體巨頭或電商巨擘，手中掌握的資訊都愈來愈多，通路上的老字號品牌們卻碰不到這些數據，無法分析顧客面貌，不但無法建立會員制圈住熟客，更與潛在客戶咫尺天涯。

「這些品牌都覺得心中很不舒服，因為他們的命運被控制了，」91APP董事長何英圻直言。

新模式：擺脫通路控制 線上整合線下，和顧客對話

當品牌想掌握自己的命運，就必須親自接觸到客戶，於是，發展「直接面對消費者」（Direct to Customer，DTC或D2C），便成了開疆拓土的方向。

所謂DTC模式，乃是相對於過去透過平台銷售的B2C（Busi-ness to Customer）模式而來。從字面上直譯，DTC是品牌跳過通路，透過官網、實體店面、社群媒體、app等方式，直面消費者銷售的商業模式。

DTC之所以能在近年興起，要歸因於社群媒體的興盛，給了新創業者一個接觸潛在客戶的機會，同時也給既有的品牌業者，一個擴張或穩固消費客戶的路徑。

《紐約時報》前副總編英格拉西亞（Lawrence Ingrassia）在《十億美元品牌的祕密》書中，指出DTC的四大面向，分別是：第一手了解客戶、掌握每個接觸點的消費體驗、直接跟消費者講述品牌價值與故事，以及快速定義與敏捷修正品牌定位與產品定義。
為了達到上述目標，品牌追求無論在線上線下，都能直接接觸到消費者，虛實整合成為必然趨勢。何英圻便形容，以往O2O（Online to Offline，線上到線下）時代，只追求線上廣告能促使顧客到線下商店消費，是直線關係，但如今已進入OMO（On-line Merge Offline，線上整合線下）時代，線上線下已成為交叉影響的關係。

何英圻以服飾業為例，以往店員可能直接邀請熟客來店裡選購，如今店員的「call客」，可能是請顧客打開店家的app提前下單，日後再來店取貨，線上線下行銷界線，已然模糊。

新價值：找到核心優勢 「心術不正」，DTC會失敗

除了既有品牌想擺脫通路桎梏，對許多新創來說，DTC則是用相對低的宣傳成本，就有機會能挑戰產業既有秩序、找到願為理念買單的客戶。


「DTC的精神，與其說是展現品牌的高大上，不如說是要直接跟消費者對話，」綠藤生機共同創辦人鄭涵睿認為，DTC崛起的另外一個原因，是消費者更重視品牌背後的理念與客戶體驗，而DTC正是能有效傳遞品牌思維的方式。

美國DTC指標、新創內衣品牌ThirdLove便是最好的例子。ThirdLove看準既有內衣尺寸無法滿足所有女性需求，便一口氣推出78種尺寸，強調不同身型的女性都能有舒適合身的內衣，更厲害的是，ThirdLove的app還可透過上傳照片，用演算法推薦最適合顧客身型的內衣尺寸。

起初，ThirdLove也在傳統媒體下廣告，但效果不彰，直到將8成行銷費用轉移到社群媒體，並選用貼近真實體態的豐腴女性擔任主角，邀請顧客試穿30天，覺得好穿再買，結果大獲成功，公司市值成長10倍。

但少了大盤通路的流量，DTC要脫穎而出，關鍵是找到品牌的核心價值。

「大部份失敗的DTC，都是『心術不正』，」銳齊科技總經理徐有鍵分析，
品牌要做DTC，首要之務是找出自己真正的優勢，並將其發揚光大，而不只是跟風。

他舉例，之前台灣一度流行做面膜，不少廠商還沒弄清楚消費者需求，就一股腦推出，最後多半失敗。

新挑戰：要業績也要理念 物流系統、績效制度必須跟上

此外，DTC雖使品牌能掌握自己的客戶，但也意味著品牌必須為商品安排物流系統而傷神。

美而快總經理王志仁便提醒，對低單價的零售業者來說，若想做DTC，須考量物流費用是否划算。但他也鼓勵，只要公司預算足夠，即使品牌單價不高，仍可嘗試做小規模DTC，不然一旦商品在通路銷售下滑，通路方總能有理由歸咎品牌方，這時若公司有將一部份顧客做DTC，便能對其抽樣調查，使品牌有機會找出真正原因，反過來幫助商品在通路上的銷售。

而專家們也都指出，除了物流費用在疫情後不斷上漲外，數位廣告的費用也正不斷上升，以前廠商只要在臉書、Google上花錢做廣告，如今得再撥預算給KOL宣傳。

把人拉來後，要如何跟顧客建立起長期互動，又是另個難題，「你要從3個讚成長到10個、30個，這個過程是辛苦的，」王志仁表示，不少商家在這階段就放棄了。

而DTC講求虛實融合，也意味著內部組織與員工KPI必須與以往不同。鄭涵睿便舉例，對綠藤生機而言，實體店的重要功能在於加強客戶體驗，因此不同於一般櫃哥櫃姐以衝高業績為最大目標，綠藤對店員採取「高底薪、低獎金」模式，避免店員完全以衝業績為考量。他反而在店員的KPI中，強調必須對每個客戶介紹兩個商品與一個理念，使顧客增加了解企業理念的機會。

最後，就像多數的改革，最終的挑戰還是在領導者的決斷力，何英圻坦言，以往要做DTC，科技侷限是一大挑戰，但如今DTC科技已非常成熟，不少公司仍會失敗，原因是主事者決心不足，或在公司出現資源衝突時無法調和，導致改革半途而廢，「舵沒有掌穩，就會翻覆，資源沒下去，就沒法穿透，」何英圻表示，「其實到最後，領導者是重中之重。」