職場新鮮誌

文 吳佩旻

當全球科技巨頭Google、蘋果、微軟、Meta在疫後要求全員回公司上班，最後因抗議才採取妥協方案，台灣大哥大卻主動採取混合工作模式，讓員工每月10天在家WFH。

一隻病毒，改變了全世界對遠距工作的想像，也讓管理者迎來全新的挑戰。

去年底，特斯拉創辦人馬斯克（Elon Musk）下令員工停止遠距工作，掀起各界對疫後工作型態的議論。但在台灣卻有一間企業，不僅沒強迫員工「回家」，還讓WFH（Work from home）制度成為企業文化的一環。

這家企業，是成立僅26年的台灣大哥大，在2021年疫情升三級警戒期間，它是電信三雄中最早實施WFH，也是持續最久的一家，迄今每月仍有約四分之一的員工在家上班。

台灣大哥大卻主動採取混合工作模式，讓員工每月10天在家WFH。Cheers提供

關鍵因素：總經理帶頭示範

台灣大哥大之所以這麼做，跟總經理林之晨有重要的關聯。

台灣大哥大人資副總經理洪秋雲表示，當2020年新冠疫情肆虐全球，台灣相對平靜時，林之晨就下令台灣大全體員工未雨綢繆，從分組上班、線上開會到遠距辦公全部模擬一輪。

她透露，其實公司內部早已有專責團隊定期討論彈性工作措施，但不曾真正落地，所以當林之晨突然對主管群拋出一句：「我們要不要讓員工先試試WFH？」就像接到一顆震撼彈。

洪秋雲坦言，推動之初就遇到困難，公司每月先開放2天讓員工申請WFH，卻發現沒人敢申請，最後是請各部門主管推派同仁才解決問題。

接下來，從硬體設備到軟體佈建全都得一一克服。
　　　　
「我們做過一件很笨的事，就是讓會計同仁把桌電抱回家，試試看能不能work（運作）！」洪秋雲不好意思地說。

經歷愈多測試，公司愈發現讓員工居家上班的難度之高：「員工回家一連線才發現，用VPN連線要等很久，原因是帳號不夠。考量資安疑慮，還要幫全部外勤員工添購筆電，連電腦政策都得改，」洪秋雲皺著眉頭說。

所幸，每當預算需求陳報至林之晨面前，他總不猶豫、讓支援迅速到位。

「一開始大家手忙腳亂，但從帶領AppWorks團隊建立全遠端協作能力的經驗，我知道無敵鐵金剛只是需要時間適應，」林之晨肯定地說。

結果正因超前部署，讓台灣大哥大在2021年疫情來襲時，立刻無痛接軌讓員工WFH，寫下營收不跌反升的亮眼佳績。

配套措施1：資安滴水不漏，嚴禁捷運、咖啡店開會

多數工作人會以為遠距工作是企業展現開明管理的選擇，殊不知背後需有完整的配套措施，遠距工作才有採用的價值。

拆解台灣大哥大成功推動WFH的成因，可歸納兩大重點：一、全方位的資安佈建，尤其是客戶資料管理；二、明確的管理制度。

台哥大的用戶數近750萬人，加上許多內部營業、技術機密，台灣大哥大資訊長蔡祈岩表示，要讓員工在家上班，資料保密是第一要務，因此在資訊安全佈建上，需從3個層面縝密布局。

1. 針對核心機敏資料做分艙管理（Micro-Segmentation）。他舉例：「就像潛水艇分成很多船艙，即使其中一個艙被攻破，船也不會沉下去。」以往幾千筆資料會被放在同一個地方，但分艙能讓資料被個別保護，提升整體安全性。

2. 提升資料管理的強度。「我們用VPN（虛擬專用網路）雙因子認證，員工登入除了要輸入密碼，還得經過手機驗證。若是高機敏資料還會再經過公司內部的跳板機，一偵測到危險會馬上阻絕，」台灣大哥大副總經理暨資訊長蔡祈岩說。

3. 統一硬體設備。嚴格要求員工一律使用公司的筆電，確保資料加密，即使筆電遺失，資料也不會外洩。

蔡祈岩強調，資安環境可以事先佈建完成，但要讓公司能運作無虞，最根本還是員工教育訓練：
　　　　
「WFH不是讓員工work from anywhere，像是咖啡廳或在捷運上開會，都是被禁止的！」

他解釋，員工有責任保護公司的商業機密，即使在家上班，也要避開大樓保全系統的攝影機、不能連接公司外的印表機；假設員工在外租房，也不能用房東提供的無線網路，只能連接自己手機的網路熱點，以免傳輸資訊時被不明人士攔截，嚴謹程度堪比早期的「保密防諜」。

配套措施2：叫員工保密，設備、制度也要跟上

此外，連員工傳輸資料，也有一套規定。蔡祈岩說：「每份重要文件都會內建浮水印，警示員工不可擷取螢幕畫面、避免資料外流。」為了避免員工用手機翻拍畫面，有些文件甚至有隱藏版浮水印，肉眼看不見，但公司可以透過解碼追溯是從哪個員工帳號、什麼時間點流出。

「就像警察分成明哨跟暗哨，當你發現到處都有監管，使用資料時就會步步為營，對犯罪行為有一定的嚇阻作用，」蔡祈岩解釋。

築好資安堡壘後，另一個WFH須克服的是人員間的溝通。台灣大哥大使用既有的即時通訊產品M+，作為主管與員工日常溝通的數位工具。

「你可以把它想像成是我們內部的LINE或行動分機，人員可互傳文字訊息、圖片、通話、召開多人視訊會議，也可以建立群組。」蔡祈岩接著說：「我現在每周跟IT（工程師）開會就是用這套系統，5、600人同時在線也沒問題！」

透過不斷演練，台灣大哥大從第一階段只能安排客服人員、研發工程師、財務會計人員等部門以外約30％的人員居家上班，半年後除了機房維運、倉管及門市服務等少數部門需有人駐守外，其他皆能做到在家上班。

配套措施3：擔心管不到？建立互信是根本

針對在各產業幾乎都得待在公司才能執勤的客服人員，台灣大哥大還特地開發一套系統home agent，讓他們用筆電接耳機，像日常接電話般，就能隨時幫客戶查詢及輸入資料，疫情高峰時最多達7、800人同時在家執機。
　　　　
硬體設備到位後，各部門如何如常營運，讓員工不掉球，可就考驗主管的管理能耐。

洪秋雲坦言，期間確實接獲不少主管反映及抱怨，不便掌握員工的工作狀態。為了建立主管的安全感，公司特別規定，員工最晚須在前一天午夜12點前提出申請，不能當天才臨時告知主管。

此外，員工居家上班期間，每天上午都要上呈工作清單，並在當日下班時填表回報工作成果。

「看起來很嚴苛，但這是主管跟員工間建立互信必經的過程，結果實施不到半年後，彼此就建立起默契，不需再填表單，」洪秋雲補充。

配套措施4：遠距工作，更需要有溫度的溝通

為了控管整體營運績效，台灣大哥大也明訂，彈性上班是「制度」、而非「福利」，有需要的同仁可向部門主管提出申請，並由主管核定；若員工在WFH期間工作績效下滑、或找不到人，主管有權減少員工的申請天數。

然而，即使有具體措施保障主管的管理實權，但遠距工作看不到對方的表情，仍容易發生誤會或摩擦。洪秋雲表示，還是曾接獲員工申訴，WFH期間被主管質疑有沒有認真上班。

為此，台灣大哥大特地聘請外部講師開課，教主管如何與員工「有溫度地溝通」；另外也開設許多給員工的課程，引導如何紓解居家上班的壓力跟憂鬱。

「我們把很多實際案例提供給講師做為教材，以情境式的題目讓主管去學習，該如何拿捏關心居家上班員工的頻率跟溝通方式，」洪秋雲說。

蔡祈岩指出，面對新型態的管理模式，主管要用更柔軟的身段跟員工建立互信：「當面對面溝通，主管若說話重了一點，會看到員工眼眶泛紅，知道要踩剎車，但遠距工作看不到對方的表情，一旦沒顧好員工的情緒，生產效率會大打折扣。」
　　　　
「以前實體工作，主管可能是7分鼓勵、2分建議、1分指導。遠距後要改成9分鼓勵、1分建議，並避免透過遠距指導，進辦公室當面講清楚會更好，」他補充。

至於遠距工作，主管如何凝聚團隊的向心力？洪秋雲透露，多數重要會議，還是鼓勵員工進公司參加，有些主管則會安排大家掛在線上會議室，「營造出大家坐在辦公室一起工作的感覺。」

布局未來：吸引新世代人才

隨著疫情烏雲散去，台灣大哥大沒強制召回員工，仍維持每人每月10天居家上班的額度；另開放員工視需求另案申請遠端工作，迄今不少住外縣市的主管都採線上開會，不但提升效率、也避免舟車勞頓。

洪秋雲補充，「有同仁剛結婚，先生被外派德國去，公司也讓她以WFH方式在國外工作。」這樣的案例所在多有，也有員工隨著先生換工作到竹科、舉家搬遷至新竹後，改採遠距工作。

她接著說：「目前員工申請WFH的比例約25～35%，根據最新的員工調查結果，大家對WFH制度的滿意度是最高的！」

台灣大哥大透過超前部署，不斷突破重圍，樹立起遠距工作的鮮明制度，無形中也建立起在全球人才市場的未來競爭力。
「有新鮮人因為這項彈性制度，受吸引來求職，」蔡祈岩補充。

林之晨表示，全球最大的靈活辦公空間營運商IWG曾發表對2023年職場趨勢的預測，指出混合工作模式將成為主流。

未來5年，採用混合工作模式的在職人士會超過一半。

「居家上班不僅讓員工從通勤中解放，在地球村的概念下，不同城市、甚至國家的跨域上班也變得可能。」在他的精心布局下，台灣大哥大已搭建好人才舞台，領先同業網羅世界級的優秀人才。