職場新鮮誌

文:郭依瑄

在新、舊員工開始融合、溝通、且不斷招募新血的狀況下，葡萄王這個老牌企業中開始推動改革。

員工平均年紀46歲、其中三分之二沒用過電子郵件、傳檔案用3.5吋磁碟片、完全紙本作業沒有企業資源計劃（ERP）......，這是生技公司葡萄王董事長曾盛麟在2010年從英國回台接班時，所遇到的情況。

當時，年屆37歲的他已在國外工作15年，回台後先從董事長父親的特助當起。除了要調適國內外的職場習慣差距，他更重要的任務，是在這家51年的老牌企業中推動改革，並活化這群平均年齡51歲的傳統員工。

改革初期，老員工的聲音是：「公司一直有賺錢，為什麼要改革？」、「不會是要把我們老員工汰換掉吧？」這些聲音，都是曾盛麟從側面聽到的。

老企業雖然穩定，但難免不夠與時俱進。例如，政策推行總是上行下效，老闆與員工之間沒有溝通習慣、整體思維較為僵化等，就連公司內部的硬體設施也不夠進步。

葡萄王內部的採購單、進貨單、物料清單幾乎都是紙本，連印表機、掃描機等機器都十分老舊。「我當時提議要換一台五合一的印表機，就聽到員工們說好麻煩，為什麼要換？」曾盛麟笑著說。

改革之路辛苦，曾盛麟小至更換印表機，大至導入ISO、KPI等制度與國際人才，前後僅用了3年、3個關鍵步驟來活化組織。

關鍵1：補足年齡斷層，平衡新舊勢力

曾盛麟回憶，當時幾乎公司內大大小小事情，都要經過前董事長暨創辦人曾水照批准；約170位員工沒有人資管理，只有一位人事助理。企業雖大，卻沒有權力下放與精細分工，這讓他不得不從改變公司的組織圖開始。

曾盛麟發現，員工年齡分布有嚴重斷層，30歲以下的員工與50歲以上的員工占大多數，介於中間的幹部卻極少。於是他在招募人才時，特意招聘進年齡在30～50歲之間的新血。他也注意到電子業的人才多半擁有步調明快的特質，於是具備相關背景者優先採用，希望透過「量變」帶來「質變」。

在改變的過程中，新舊勢力最易發生衝突的地方就是會議室。

某次，一位較資淺的新進女主管發言激進，不太留給其他人情面，導致現場氣氛不佳。

過程中，也有一位老員工悄悄問曾盛麟，是不是想要淘汰舊員工？曾盛麟回答：「阿姨，只有自己會把自己淘汰掉，我沒有要炒掉任何人，你不要擔心。」他由此意識到：改革的腳步要再放慢一些，且要更加顧慮老員工的心情。

為了加速弭平新舊勢力的矛盾，曾盛麟跳下去與員工個別溝通，不到兩個禮拜，激進的女主管就改變說話方式，態度和緩許多；較為抗拒的老員工們也漸能理解曾盛麟的想法。

曾盛麟分析：「我沒有想過要『員工大換血』。來自電子業的員工步調快，我的角色就是將衝很快的新勢力往後拉；將害怕改變的舊勢力往前推，要平衡、尊重這兩股勢力，才能讓公司進步。」

關鍵2：LOGO全員設計，推動考績改制

代工暨海外業務部資深經理施志傑今年66歲，已在葡萄王服務了40幾年。回想曾盛麟當初接班時的情況，他說：「他擅長軟性溝通，也願意傾聽老員工說話。」
曾盛麟除了透過新舊員工互相影響，讓公司向前進，也透過更改40年的老品牌標誌，來宣告公司改變的決心。

「我不想要新LOGO只是漂亮、有設計感而已，希望每個員工都能參與，」曾盛麟說。於是，他利用兩個禮拜的時間抽樣深度訪談員工，設計出15個圖樣，請每位員工在用餐時進行投票，最終選出新的品牌標誌。

與此同時，曾盛麟一改過往集權、幾乎所有事情都要經過董事長決議的管理方式，讓權力下放到中高階主管，並導入SMART績效管理。

當時，葡萄王的年終獎金都是固定的，對內的績效評估也沒有特殊的評量機制，僅是主管單向評下屬，且評完就收納歸檔，致使員工沒辦法知道主管的意見與評分。

在導入SMART績效管理後，不僅員工需要自評，也幫助員工了解主管對自己的期待、工作狀況等。促成雙向溝通之外，以往固定的年終獎金制度亦與SMART績效管理連動，貢獻愈大領愈多，逐漸完善獎勵制度。

不過，在績效評估推行之初，依舊有員工害怕改變。於是曾盛麟選擇召集中高階主管，自己製作簡報，親自上台報告SMART績效管理的必要性，以及組織期望達到的目標，與員工之間的利弊關係，並提早公告施行辦法試水溫。

第一年僅是施行，第二年才開始與年終獎金連結。給予員工足夠的時間接受、適應，是他一貫的管理風格。

在做事方法上，「當時沒有物料清單，訂單進來後，很常發生漏訂物料的狀況，」曾盛麟說。他接著引進各種文件電子化，並制定作業流程的SOP。

現在，因內部的制度完善，葡萄王10年內員工人數從170位擴增到448位，員工平均年齡也從45歲降到38歲，營收近5年大幅成長，在2019年來到了92.3億。

關鍵3：透過趣味競賽，化解部門衝突

在新、舊員工開始融合、溝通、且不斷招募新血的狀況下，2014年起，葡萄王開始舉辦各種內部競賽如保齡球、羽球、趣味競賽、親子競賽等，促進員工之間的溝通交流。

曾盛麟笑說：「遇到公司的趣味、親子競賽，我們會把有衝突的兩個部門排在一起，讓他們一起玩！」

而葡萄王的諸多競賽中，最特別的就屬2016年舉辦至今的減重比賽。

這場減重比賽分為個人組、團體組。團體組可以自行找3～5人組隊，可同部門也可跨部門。

攤開數據，2016年全公司減去公斤總數為175公斤，到了2019年則來到了432.9公斤，員工投入意願、成效皆顯著成長。

除了減重比賽，葡萄王在下班後為員工所舉辦的有氧活動，總參加人數從2016年的283人次，到2019年已衝破1,250人次。

行銷企劃課課長趙光正表示：「不只有減重比賽，連保齡球、羽球比賽，大家都是殺紅眼地認真參加，要一起組隊練習、獲得冠軍，甚至一路喊到沒聲音的！」

據統計，葡萄王平均每年光是競賽獎金，就投入新台幣13萬元，藉此增加比賽的刺激性，提高員工的參與度。細數一路走來的不易，曾盛麟回憶，自己大約花了3年時間，才逐漸消弭老員工的反對聲浪。

今年剛好是曾盛麟回葡萄王幫忙的第10年、正式接班的第6年，要評斷這場「活化老企業」的改革是否成功，除了從節節成長的經營數字與員工人數來看，或許以2016年尾牙所發生的小故事說明，會更加有說服力。

趙光正回憶，當時葡萄王因媒體報導接班人人選的問題，使得公司內部一致為曾盛麟打抱不平，當時便有許多同事自動發起製作一段小影片，並在尾牙當天播放。
「我記得大家在底下哭成一團，大家都很捨不得，我們大家一起手牽手唱起歌，」趙光正感性地說。

從一開始老員工的反彈聲浪，到逐漸平衡新舊勢力，一起調整腳步、踏出相同的步伐，再到全體員工為曾盛麟同仇敵愾，這場活化老企業的運動，已然有不少獲得。

葡萄王

葡萄王生技股份有限公司創立於1969年，主要事業體為葡萄王生技、傳銷子公司葡眾企業、上海葡萄王。

現以生產提神飲料、保健食品兩大類為主，知名產品為康貝特、靈芝王等產品。在二代接班後，積極推行組織改革、改革拓展海外市場，2019年總營收為101.8億，目前員工人數為448人，員工平均年齡也從45歲降到38歲。

改革老牌企業，葡萄王這樣做

1.品牌再造
接班後，曾盛麟除了利用設計思考工作坊更改舊LOGO，還進行行銷創新、產品創新等改造。
例如，拍攝跳脫以往影像風格的新廣告，進行品牌重塑，揮別以往請資深藝人代言，改請年輕男性演員，整體影像風格也較為活潑。

2.拓展海外市場
除了進行自家產品研發，葡萄王更積極拓展海外市場，也接受他國業務，拓展代工產品。
為了符合他國法規，葡萄王做了許多法規、產品研究，加上積極任用國際人才，以及要求新進人才多益達730分的標準等，才讓葡萄王慢慢拓展出海外市場。目前葡萄王在日本、美國、澳門、新加坡、韓國等13國皆有販售產品。