職場新鮮誌

【百強企業進化論】曾經一年虧掉近一個資本額，長期培養的接班團隊全部請辭，年逾70的施振榮，急召外人陳俊聖當執行長，幫忙止血、找新路。這段宏碁史上第三次再造故事，帶給台灣企業什麼管理啟示？

陳俊聖，也「奔六」了。

61歲的宏碁集團董事長陳俊聖，一身合身的西裝、光潔的皮鞋、服貼的頭髮，絲毫看不出實際年齡的超「Fit」外型，就像他帶進宏碁的治理模樣：把浮誇腫脹的贅肉去蕪存菁，重新長出精良的肌理。

接受《天下》專訪前夕，他剛從英國飛回台北，和特助兩人意外在倫敦染疫，成為宏碁第一號、第二號確診者。在倫敦隔離期間，陳俊聖吃了兩次韓國人蔘雞補充體力，馬不停蹄和歐洲、美國、台灣視訊。

2013年底陳俊聖接受宏碁創辦人施振榮之託，隻身赴任，2014年初接下宏碁執行長，這個人生意外，被外界形容是去「跳火坑」。當時宏碁虧損205億，連續虧了3年，已經換了3任執行長，內外風雨飄搖。

宏碁董事長陳俊聖將專業經理人明快、透明的治理模式，帶進宏碁的第三次再造。圖片來源：林有成攝_Cheers雜誌提供

空降CEO的止血任務

8年過去，宏碁長出肌肉。2021年營收重新站上3000億，稅後純益108億，每股盈餘（EPS）3.63元，雙雙創近8年新高。

這間由「品牌先生」、「微笑曲線」發明人施振榮創造的台灣個人電腦品牌，不只穩穩地活下來，更發展成到今年底擁有10隻上市櫃、公開發行的「小虎艦隊」，集團市值從陳俊聖上任前的500多億，成長到目前近1000億。

「止血是成功的，但轉型與接班還在路上，」擔任多家企業轉型軍師，台大前EMBA執行長李吉仁，評論宏碁這8年的轉變。

在企業平均壽命只有13年的台灣，1976年創立的宏碁是極為特殊的存在。不僅因為是國民品牌，施振榮當年首創員工淨值入股，大膽啟用外國人當執行長，三分之二員工非台灣人。

宏碁1992、2000、2013年三次遭到重創，卻都能啟動再造而活過來。最特別的是第三次再造，是靠與宏碁素無淵源的空降經理人。談起當時，陳俊聖只說內外挑戰都很嚴峻，就是趕快「重振旗鼓，擺出陣型。」

2010年因為小筆電，宏碁營收衝上6000億史上新高，卻忽略當年蘋果iPad正釜底抽薪，破壞整個市場，隔年宏碁就開始虧損。
施振榮回憶，當時在董事會不斷提醒，但原先經營團隊不願意放棄，想改善產品一試再試。

宏碁海外通路因此囤積大量庫存，加上推出高價筆電「梅根機」Aspire S7，因品牌力不足而銷售奇差。

內外批評的壓力山大，時任宏碁董事長王振堂和總經理翁建仁來到施振榮家，遞出辭呈。這也破壞了宏碁的接班佈局。

權力結構中空，施振榮只能再度出馬。2013年底，他得知當時擔任台積電業務暨行銷副總經理的陳俊聖留職停薪，去香港和家人相聚。「我星期天聽到這個消息，熬到星期二董事會開完以
後，馬上就打電話問Jason（陳俊聖），要不要來宏碁跳火坑？」當時是台積獨董的施振榮回憶。

面對敬重的施振榮，陳俊聖一度猶豫。他的英特爾老同事飛到香港，兩人在半島酒店碰面。

當時宏達電走下坡，宏碁又接連出狀況，台灣科技業士氣低迷。「宏碁若再被打趴，難道我們全島都投降是不是？」陳俊聖的老同事力勸他接下擔子。一個多月後，陳俊聖走馬上任，和變革小組啟動集團史上第三次再造，2014年即轉虧為盈。

文化面：穩住失控的內外團隊

李吉仁觀察宏碁第三次再造，讓空降執行長與創辦人團隊分別運用優勢是關鍵。曾待過英特爾董事會、擔任全球副總裁的陳俊聖，是極少數有帶領外籍業務軍團經驗的台灣人，加上沒有包袱，決策可以很果決。

而有技術背景的施振榮、共同創辦人黃少華（2014至2016年任宏碁董事長），則在董事會組織變革委員會、提出願景，運用創辦人光環，導正一度走偏的宏碁企業文化。

施振榮與陳俊聖只要在台灣，每週一次共進午餐，打磨彼此的信任與默契。

上個世紀，開風氣之先，將手中股票以淨值打對折賣給5位幹部，施振榮一手打造宏碁共榮共創的「小老闆文化」。但外籍執行長薪資高出總部許多，為了平衡薪酬，有一段時間，宏碁出現配股集中在高層的失衡現象。「他宣布要以『王道精神』回歸，就是要扭轉文化面失衡之處，」李吉仁觀察。

以施振榮為首的變革委員會決議，高階主管薪水打7折，績效獎金也先取消，等日後公司獲利再補發。

施振榮口中「練就一身和老外過招本領」的陳俊聖，單槍匹馬上任，則負責整頓總部已失去控制力的全球銷售網絡。

從客觀數據來看，儘管宏碁當時虧了超過三分之二個資本額，但帳上還有一個股本左右的資本公積。換言之，只要陳俊聖能快速止血，宏碁就能穩住。
陳俊聖止血的方式，就是一改前執行長蘭奇的低價衝市佔率策略，致力提升毛利率。

2014年接受《天下》獨家專訪時，陳俊聖的辦公桌十分空曠，因為幾乎都在國外出差，一站一站拜訪宏碁海外據點、通路。他帶著特助、律師，處理蘭奇年代簽下的「黃金降落傘條款」，離職還領到高額補償的高階主管，換上認同新策略的海外主管。

「他平衡了專業與個人關懷，適合帶國際團隊，」李吉仁說，陳俊聖明快決策，讓國外員工很有感。

改革面：收掉虧 17年的手機業務

也因為是空降，沒有包袱，2015年宏碁果決放棄虧了17年的手機業務。

如何說服團隊斷腕？陳俊聖回憶，當時，大家的確下不了決心，仍然認為那是未來，但他反駁，「台灣哪一支手機做的是未來？全倒。因為對岸用不一樣的遊戲規則跟你玩，我們沒有競爭力。」

3年計劃執行下來，2017年宏碁營收規模雖停留在2400億上下，但已獲利28億。陳俊聖也順利接下董事長位子。

總計這3年，施振榮回鍋當了210天董事長，後來傳給黃少華，之後按計劃順利傳給陳俊聖。

「不能老是靠一個人，我這次回去變革，下一次呢？難道還要把我從棺材請出來嗎？」他半開玩笑說，回鍋第一天，施振榮就開始數饅頭要交棒，「變革本來就是要傳承下去，這是企業永續的常態。」

治理面：從家族過渡到經理人

宏碁第三次再造，也確定了從家族傳承，轉為專業經理人治理。2014年施振榮之子施宣輝曾任宏碁自建雲暨產品事業群總經理，但2019年只擔任董事。
過去8年，施振榮有計劃性地透過一系列財務安排，讓專業經理人持股增加，與股東利益綁在一起。

在營運還沒穩定賺錢時，宏碁2015年現金增資發行3億股，採「股票增值權」，初步讓專業經理人實際持股，並與股票價值連動，只要公司賺錢、股票增值，就能得到報酬。

2017年，宏碁營運穩定下來，經理人手上都有持股了。宏碁分紅給高階經理人現金，規定10元獎金中，有2元必須去買股票，這麼一來宏碁一級主管手上會維持一定張數的股票。

最近一次則是擴張到一級主管之下，採取股票信託，「職位愈高，持股必須愈多，這樣才能跟公司有關係，才會在乎自己的口袋，」施振榮曾指出。

根據今年5月持股明細，兩大洋將包括全球副總裁暨泛歐營運總部總經理傅若盟（E. Fromont），過去一年就從70.5萬股快速增持到102萬股，僅次於陳俊聖；泛美營運總部總經理普蘭德加斯特（G. Prendergast）也從59萬股增持到80.9萬股。

陳俊聖就曾在5月記者會上透露，過去到海外公司視察，各國負責人都不知道公司股價，「現在大家都關心，這是好的事情，大家都在同一條船上。」

策略面：扶植高附加價值事業

讓專業經理人、股東變成利益共同體，但面對已經極為成熟的個人電腦產業，宏碁依舊需要找新出路。

出路之一，就是跨入成長中、技術含金量、毛利率都較高的「電競」個人電腦，在2015年推出宏碁電競品牌「Predator」。

1988年就進宏碁的現任共同營運長黃資婷最記得，第一次進行全球行銷溝通時，自己說出未來要把公司重心放在gaming，但宏碁電競佔總營收比重根本不到2%。「你可以想像每個人眼光看著我，像在問怎麼有可能？」

但如今，Predator已擠進全球前三大電競品牌，佔宏碁營收比重攀升到超過10%。

另一方面，當初兩肋插刀陪施振榮一起回鍋的黃少華，無心插柳的舉動，也造就了宏碁集團新的轉型路——小虎隊上市櫃。

黃少華了解宏碁，1999年施振榮在董事會提案成立兩個次集團宏碁智融、宏碁聯網科技，主導軟體和網路經營及投資，黃少華都有參與。

過去個人電腦時期，這些部門都是小單位、冷衙門，卻留住了不少素質好、對宏碁有感情的員工。「他（黃少華）把過去在宏碁非主流的小部門拉出來，」一名宏碁高層透露，這些非主流部門，相較於宏碁母體以消費型業務為主，大多為對企業端的業務。

譬如，過去的資安團隊——安碁資訊，如今已是一家500人規模的資安公司，不只服務宏碁集團，更接外部包括政府和企業的案子。

加上發展出傳染病通報系統的宏碁資訊、做維修業務的海柏特等，預計今年底前，集團上市櫃子公司達十家。

「筆電毛利了不起十幾個百分比，相較之下軟體、資安業務多有高毛利。在硬體品牌公司內做軟體，很容易被視為side business（附加業務），分不到資源，」陳俊聖解釋其分拆後上市的理由。

這個策略，的確使宏碁集團擺脫低本益比之苦。相較於宏碁本體本益比只有8，安碁可達23，宏碁資訊更高達26。

「大環境變化很快，當戰略轉折點（strategic reflection point）來臨，你會發現即便很偉大的公司也可能一夕之間就沒了，譬如當年的柯達，」陳俊聖也提出另一個分拆的理由，他認為多元事業引擎，較能對抗外部動盪，存活下來。目前，這些子公司小虎隊已經佔宏碁集團營收高達20%。

陳俊聖也將小虎隊串成「老虎會」，每兩週開一次會議，除了檢視業績與策略，最重要的是讓小虎之間交流變得透明與頻繁。

10年後，宏碁變什麼企業？

儘管規劃年底前上市櫃子公司達10家，但一位宏碁高層認為，集團還不能稱得上轉型成功，因為陳俊聖迄今沒有回答，10年後，宏碁要變成什麼樣的企業？

陳俊聖雖然喊出，宏碁要變成不可或缺的「生活品牌」，但相較於小米有手機、軟體平台米家可以貫穿一切服務，「這些小虎隊和宏碁母公司之間少了一個交互支持的槓桿，因此看不到佈局的整體發展性，」一名了解宏碁的高層坦言。

如果要走衝高市值策略，陳俊聖目前也尚未對外公布，宏碁未來會依據什麼目標尋找有未來性、高本益比的產業投入。

「今年有股東問，如果把高成長、高毛利的業務都分拆上市了，那宏碁還剩下什麼呢？」這位高層直指小虎策略的陰影。

宏碁去年創下8年來獲利新高峰，陳俊聖卻依舊隨時備戰，不敢鬆懈。過去兩年個人電腦的榮景，很快就會回到原來產業供過於求的狀態，海水退了，就要比誰的韌性變好。

「過去這段時間是老天給我們多一點跑道的長度，讓我們轉型有時間做得更完備，」陳俊聖說。

地位近乎台灣國民品牌的宏碁，10年後會是家什麼樣的公司？傳承了王道精神的陳俊聖，必須找到答案，才能宣告宏碁第三次再造成功。